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[GRAND TÉMOIN] Interview de Jean-François Hadida sur la gouvernance adaptative

Grand Témoin
Par Julia Santi

Interview de Jean-François Hadida, Directeur Université d’entreprise Orange Campus et conférencier TocTalk :

 

 

Après avoir passé 15 ans dans la vente Grands Comptes chez Orange, où il créait des offres sur mesure, Jean-François Hadida dirige Orange Campus, l'université qui a pour mission de préparer les managers au monde d’aujourd’hui et de demain. Il a mis en place un modèle d’organisation pour être efficace dans un environnement imprévisible et complexe : La Gouvernance Adaptative.
Une gouvernance par cercles avec des responsabilités au plus près des compétences, des règles simples et intangibles.
Jean-François Hadida a été et est aussi :
Conférencier au sein de la société TocTalk, il est spécialisé dans les nouvelles tendances de travail, les comportements et le management.
Créateur de Start up à New York dans le domaine de la mode et en France dans la haute technologie médicale.
Directeur des Ventes Grands Comptes chez Orange et Créateur d’offres sur mesure Télécom avec 15 ans d’expériences.
Ecrivain et poète de nuit.
Plus d’infos sur : https://bit.ly/2JrI77X 

 

« On ne peut plus manager comme avant, de nouvelles voies s’ouvrent, la gouvernance adaptative répond particulièrement bien aux problématiques issues d’un environnement incertain et complexe (VUCA) et cela impacte notre leadership »

 

Fort de belles expériences dans le domaine de la mode aux Etats-Unis à New-York et dans les hautes technologies médicales en France, Jean François Hadida se penche très tôt sur les aspects comportementaux et managériaux des équipes. D’abord en charge de Directions Grands comptes chez Orange, il dirige depuis 6 ans Orange Campus. Cette université d’entreprise qui accompagne chaque année 20 000 managers dont 13 000 en France propose aux dirigeants et à leurs équipes un accompagnement en transformation notamment à la gouvernance adaptative.

Développer les compétences et fédérer autour des enjeux collectifs représentent 40% des actions d’Orange Campus aujourd’hui. L’offre sur mesure d’accompagnement à la gouvernance adaptative sur sollicitation des dirigeant.e.s et de leurs managers se développe à grande vitesse.

 

Transformation managériale, un mot « valise »
Certains parlent de leadership 3.0, Jean François Hadida préfère le terme de « Dé ou de Re-management » voire « d’heureux Management ». La vraie question est de faire fonctionner un collectif et pour cela on ne peut plus manager comme avant, c’est la conséquence pas le but en soi. Il s’agit de co-construire les conditions pour qu’émergent de nouvelles modalités pour des prises de décision plus adaptées au bénéfice d’une équipe et de ses clients. Les actions de formation se concentrent sur la production de solutions qui feront fonctionner autrement un collectif de femmes et d’hommes. Se transformer par la co-élaboration d’une gouvernance adaptative et de son pilotage prend alors tout son sens. Ces accompagnements durent de 6 à 18 mois et s’adressent à l’ensemble d’une équipe afin d’accompagner la transformation du service concerné au niveau stratégique, comportemental comme Business. Environ 2000 managers ont été accompagnés selon ses modalités au cours des 24 derniers mois.

 

« Nous partons d’un monde vertical dans lequel la démarche va se développer en diagonale »
Dans un monde dit VUCA-Volatile Incertain (Uncertainty) Complexe et Ambigu, les limites sont rapidement atteintes donnant naissance à de nombreux disfonctionnements. Fonctionnement silotique, top down, inefficacité des réunions et modes de décisions inopérants, les limites du dedans se rajoutent à l’ambiguïté et la complexité extérieure. Alors vers quoi, pouvons-nous évoluer ? « On ne peut plus manager comme avant, de nouvelles voies s’ouvrent, la gouvernance adaptative répond particulièrement bien aux problématiques issues d’un environnement incertain et complexe (VUCA) et cela impacte notre leadership ».

 

Quel management et quel leadership en gouvernance adaptative ?
Ce sont les besoins des clients et des équipes qui font émerger la démarche. L’image du cercle qui auto distille cette approche en mode projet n’empêche pas la peur et les résistances naturelles à cette transformation de rupture. Donner envie va être au cœur du processus. C’est trouver ce moteur qui va permettre de catalyser les motivations et mettre le collectif sur cette voie. Le lead va se construire à partir du futur souhaité et les tensions opérationnelles seront adressées dans ce sens et non sur des ambitions démesurées ou des objectifs principalement descendants dans des délais intenables.

 

1er grand principe de la gouvernance adaptative : le BOS avec un seul « s »
Les grands principes ont été mis en pratique et décodés notamment chez Orange Campus ces 2 dernières années. Avoir un BOS avec un seul « s », c'est-à-dire définir ensemble un But d’ordre Supérieur ! Cet incontournable va constituer la base de la démarche et fixer le cap en termes de sens et de destination pour chaque acteur.

 

2eme point primordial : Les Rôles devant les personnes, et non pas l’inverse
« Inventer ou réinventer l’organisation qu’il nous faut » ! En fait, il n’y a pas ou plus d’organisation officielle mais la co-construction d’une organisation requise, celle qui va être en mesure de servir le BOS/But d’Ordre Supérieur que le collectif a précédemment identifié et définit ensemble. Les personnes vont alors pouvoir s’autodéterminer afin de porter le leadership d’une action, seul ou en cercle concentrique. Le leader se positionne en aval et en amont du projet sur un pilotage « flat » qui favorise naturellement la synchronisation des actions, sans les hiérarchiser. La définition des métiers et rôles de chacun via la classique fiche de poste vole bien en éclat ! En se confrontant à la réalité du quotidien, celle qui émane du terrain, on aboutit rarement à un profil de poste mais à une démarche en co responsabilité.

 

Le 3ème axe de cette nouvelle gouvernance repose sur une prise de décision en mode petits pas
C’est la méthode des petits pas qui répond le mieux à l’incertitude et permet ce besoin d’itérations en boucles courtes garantissant des feedbacks rapides qui optimisent la réussite de ces petites actions atteignables de manière durable. Au lieu, d’imposer le miroitement d’un hypothétique nirvana qui devient vite contre productif.

 

Les formats de réunion d’une organisation en gouvernance adaptative sont bien distincts
Des réunions stratégiques d’abord puis de gouvernance afin d’aider à bâtir les fondements des réunions opérationnelles fréquentes qui mettent en lumière les écarts dans les rôles et libèrent les tensions du quotidien. La complexité n’est pas pour autant annihilée, on constate que ce mode de gouvernance et la manière d’animer les réunions permettent d’abaisser substantiellement le niveau de complexité, de décortiquer efficacement l’ensemble des problématiques et enfin de dé-complexifier. Les retombées en matière de management sont très positives.

 

En GA/Gouvernance Adaptative, la diagonale part du haut
Chez Orange, Jean François Hadida précise que le campus répond à des sollicitations de la part des managers : « 7 fois sur 10, nous répondons à une situation qui pourrait devenir problématique, mais si pas de complexité ou d’incertitude, c’est qu’il n’y a pas de besoin et donc pas de démarche à accompagner ». Il précise avec humour : « On ne mobilise pas un camion de déménagement pour aller acheter une baguette ! ».

 

Le niveau de lâcher prise du top management est très variable d’une entreprise à l’autre
S’assurer du niveau de conscience de la nécessaire transformation va être tout à fait déterminant pour « dé-manager » et acculturer dans ce sens. Un top management centralisé développera une résistance plus ou moins grande à ces modes de gouvernance dynamique en disruption.

 

Ces nouveaux modes hybridés posent la question de l’avenir du management et du travail
Ils se situent à la croisée de la sociocratie ou adaptocratie voire l’holacratie et de l’holarchie et offrent des belles perspectives dans un contexte d’incertitude et de complexité galopantes. Intelligence collective, auto-organisation, prises de décision distribuées et coresponsabilité portent leurs fruits et renforcent les apprentissages sociaux, mais alors que deviennent les managers dans ce nouveau paysage ? En fait, ils ne disparaissent pas, ce sont leurs rôles qui évoluent progressivement.

 

Dans une organisation Bottom up, chacun se sent plus responsable, porteur de sens et efficace : Pour preuve, le témoignage de ce manager : « L’utilisation de mon temps autrefois dévolu à 50%, au traitement des mails et, pour l’autre moitié aux réunions, s’est complètement transformé. Dans notre nouvelle organisation adaptative, le collectif peut enfin offrir ce qu’il a de meilleur, nous avançons tous beaucoup mieux et 2 fois plus vite » !

 

Pour Jean François, Germe est porté par une très belle dynamique
Germe que Jean-François Hadida a rencontré durant les Happy Gov Days à Lyon fin 2017 où il intervenait sur la gouvernance adaptative : « Germe représente un réseau diversifié qui ouvre une voie utile aux managers citoyens porté par une très belle dynamique ». A propos du prochain séminaire Cité Cap, il salue le sujet universel de la transform’action, il y interviendra sur le thème : « Quel avenir pour le travail et le management ? ».

 

 

A PROPOS DE GERME

 

Fédérant plus de 2 000 managers, 120 animateurs et 200 intervenants répartis en 150  groupes sur tout le territoire, GERME (Groupe d'Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) est un organisme de (trans)formation positive des managers.

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