Podcast "Les 5 clés de la délégation "- Antoine Carpentier

J’ai trouvé un sentiment de dissonance entre leur vision de la délégation au sens presque théorique, où on entend pas mal de méfiance. Quand tu leur demandes par exemple de se noter sur la délégation, ils se notent assez dur. Et puis d’un autre côté, quand on rentre dans des cas concrets, je trouve que là, ce qu'ils livrent de leurs expériences et l'analyse qu'ils en font est assez juste. 

C'est une dissonance intéressante, c'est-à-dire la délégation, ça semble être un sujet qui, en théorie, est un peu complexe et paraît effrayant, voire que je ne semble pas maîtriser. Et finalement, ils en font l'expérience et cette expérience, elle n'est pas si négative qu'ils semblent le dire au début.

Dans une entreprise, il y a une organisation. La délégation, c'est autre chose puisque c'est justement ce qui sort de cette organisation. C'est confier une mission à quelqu'un qui ne correspond pas à ce qu'il y a dans son contrat de travail, mais qui va nous permettre alors d'absorber la charge de travail, de gérer les absences de X ou Y, de déléguer un projet qui vient d'arriver. 

Je déciderais de lui confier ça parce que j'estime qu'il a des capacités peut-être à conceptualiser des choses et à évoluer autour de ça. Et là, on est dans la délégation. D'ailleurs, ça implique que lorsque je confie à quelqu'un une tâche qui ne fait pas partie de ses attributions au départ, je suis forcé d'en garder la responsabilité.

Déléguer, c'est faire preuve de responsabilité à l'égard de l'autre parce qu'en effet, je ne peux pas, quand je délègue me mettre en exigence de résultats à l'égard de celui à qui je délègue. Bien sûr qu'il a une responsabilité, lui, qu'on va définir au travers de l'entretien de délégation qu'on va avoir au départ. Mais in fine, si le résultat n'est pas atteint, si à la fin, on considère que ça n'a pas donné les résultats escomptés, je peux difficilement le lui reprocher. 

Son poste doit évoluer en permanence, mais dans la délégation, on n'est pas dans quelque chose de binaire. C'est à dire qu'on peut pas du jour au lendemain dire je te délègue la totalité de telle ou telle mission. Et si je suis la méthode petit à petit, en effet, je vais faire mon expérience et la confiance peut-être viendra. La réalité, c'est que déléguer c'est plutôt investir du temps. Je le gagnerai, j'espère, mais plus tard. Au début, il faut investir. Il faut investir parce qu'il y a cette nécessaire formation.

Confier une mission, par définition, c'est faire confiance. Mais je crois que confiance n'est pas le bon critère pour savoir si je vais déléguer ou pas.  La confiance c'est la vague. C'est-à-dire qu'à partir de quand j'ai confiance ? Sur quoi ça repose? C'est un sentiment extrêmement subjectif. Si la délégation ça doit nécessiter d'avoir cette confiance au départ, je crains que la confiance ne vienne qu'en faisant et c'est plus la méthode qui est essentielle.

Pour moi le missionnement, ça commence en définissant deux choses :

• l'acceptation du contrat de délégation, est-ce que la personne est ok pour prendre cette mission ?
• la définition des modalités de ce contrat. C'est un point  important parce que la délégation ça ne doit pas être quelque chose de binaire, il faut des marges de discussion qu'il faut engager avec le collaborateur à qui je délègue.

On peut penser aux missions sur lesquels la personne a des appétences, en rediscuter en entretien annuel. Il faut aussi poser la question à son collaborateur "De quoi as-tu besoin pour mener à bien cette mission ?", et savoir s'interroger sur sa capacité à formuler clairement la demande. Dans le précédent épisode, une manager formée chez GERME s'agaçait qu'une collaboratrice à qui elle avait délégué une mission ne se soit pas emparé du sujet, et celle-ci de lui répondre qu'elle n'avait pas compris qu'il y avait une attente réelle.

La clé n°2, c'est d'anticiper. On peut co-construire la délégation avec par exemple la personne qui part en congé maternité et la personne qui va reprendre le sujet. Souvent les managers qui sont dans l'urgence peuvent déléguer à la mauvaise personne, le mauvais sujet, manque de temps d'accompagner son collaborateur... Il faut comprendre que déléguer ça demande de l'investissement. Après, dans le cas d'une délégation dans l'urgence, par exemple un collaborateur qui se casse une jambe, cela fait appel à la capacité de l'entreprise à avoir anticipé les scénarios et à proposer des solutions.

La 4e clé c'est de savoir assister. J’entends souvent dans les journées de formation GERME, qu'assister se traduit par cette fameuse phrase de « ma porte est ouverte, si vous avez besoin de quelque chose, n'hésitez pas à venir me le dire » . Et ça je constate que ça génère généralement, là aussi, des incompréhensions ou des écarts. 

En début de délégation, des erreurs peuvent être faites par le collaborateur :

• Si le sujet est nouveau, il pense bien faire mais peu manquer de compétences ou repères et partir dans une mauvaise direction
• Il peut éviter de venir voir son manager car il veut éviter de déranger, il craint de passer pour un incompétent, d'autres résistants qui attendent que le manager demande l'avancée

L'accompagnement pour être efficace, il vaut mieux le traduire par des entretiens séquentiels avec une fréquence qu'on va définir en amont, lors du contrat, pour se dire “comment tu vois la mission?". On peut aussi poser des jalons et échéances en se disant "tu avances à l'étape 1 et on s'en reparle vendredi". Cela créé des temps de dialogue et de réajustement si besoin.

Très souvent les managers, on le sait, sont des experts de leur métier, donc ils sont très exigeants avec eux-mêmes et donc avec leurs collaborateurs, ce qui fait qu'ils sont assez à l'aise avec la notion de débriefing, mais un peu moins souvent avec la notion de valorisation. Et pourtant valoriser, c'est reconnaître.

La valorisation c'est pour moi le besoin d'un collaborateur qui est dans ou à la fin de l'action de sentir que les efforts fournis et les résultats sont vus par son manager qui le soutient. J'ai du mal avec les débriefs à chaud type "C'est pas mal mais il y a 3 fautes d'orthographes". Il faut distinguer les débriefs à chaud, où le collaborateur montre son travail et attend un retour empathique, des rendez-vous analytiques programmés, où là je pourrais parler de ces fautes par exemple.

La délégation c'est deux choses : c'est à la fois le moyen de faire émerger des talents, et c’est aussi un excellent outil pour valoriser les points forts, dans l'autre sens.  Cela permet d'élargir le spectre des compétences. Pourquoi ? Parce que quand je confie cette mission à ce responsable technique par exemple, je vais découvrir au fur et à mesure que si je lui laisse un peu d'autonomie sur le plan d'action par exemple, il va finalement mettre au point sa propre méthode pour vendre, qui n'est peut-être pas celle sur laquelle moi j'avais l'habitude de vendre. Et qui peut se révéler finalement dans certaines circonstances, peut-être même plus efficace que celle que j'aurais utilisée.