En quoi le modèle de l’entreprise apprenante se distingue-t-il des autres modèles d’organisation du travail ?

Une des caractéristiques des modèles apprenants est de reposer sur l’équité, et non sur l’égalitarisme. L’objectif est de récompenser chaque collaborateur à sa juste valeur en fonction des compétences acquises. Pour ce faire, il est nécessaire de reconnaître la valeur de chaque individu indépendamment de son âge, de son expérience ou d’autres caractéristiques préconçues. Cela implique d’accepter que des personnes plus jeunes puissent avoir des compétences qui dépassent celles des plus âgées, ou vice versa. Cela bouscule utilement nos habitudes.

« Dès le recrutement, il faut accepter que certains se démarquent dans des domaines en particulier et les soutenir dans le développement de leurs talents. A condition qu’ils soient généreux ! Il faut identifier et assumer dans nos équipes des différences qui profitent à tous. La part du “gâteau” s’agrandira et pourra être distribuée utilement à toutes et tous »

P. Pierre

Les acteurs des ressources humaines jouent un rôle crucial dans la mise en œuvre de ces pratiques et dans la création d’une culture organisationnelle qui valorise la protection des personnes talentueuses et favorise la montée en compétence du premier niveau d’encadrement. Le plus proche du terrain. Cela nécessite notamment une clarification des critères de réussite sur lesquels ces différences sont établies et orientent ensuite promotions et carrières.

À la différence de certaines entreprises qui reposent uniquement sur le modèle de la loyauté – une fois que le collaborateur est perçu comme compétent, son départ est très souvent perçu comme une trahison et l’on ne revient pas –, au sein d’une entreprise apprenante, on assume aussi le modèle de l’employabilité. Le collaborateur reste dans l’entreprise tant qu’il est sûr d’y acquérir des compétences qui pourront lui être utiles, même ailleurs. L’idée est de considérer l’entreprise comme un lieu d’apprentissage continu et d’aider ses collaborateurs à atteindre leurs objectifs, et ce, même s’ils envisagent de postuler ensuite dans une autre entreprise.

Dans une entreprise apprenante, on pratiquera, par exemple, ce que l’on appelle l’entretien de sortie à chaud et à froid. Quels sont les trois choses que j’aurai dû faire pour mieux travailler avec toi ? L’objectif est de créer volontairement un espace de parole pour s’entendre dire des choses que nous n’avons peut-être pas forcément envie d’entendre. Mais qui font grandir ! Un entretien qui se déroule immédiatement après le départ de la personne, et également quelques mois plus tard.

P. Pierre

Contrairement à un système hiérarchique vertical où la responsabilité est souvent déléguée aux niveaux supérieurs, au sein de l’entreprise CLINITEX Propreté, les 4 000 collaborateurs bénéficient d’un vaste périmètre d’action leur offrant une grande liberté d’expérimentation, tout en respectant un cadre établi.

Chaque agent de nettoyage définit sa propre fiche de mission, et non de fonction. Leur mission est de rendre des locaux sains, agréables et adaptés à leurs usagers, avec une certaine liberté pour la prise d’initiatives. Nous mettons ces initiatives en lumière auprès de l’ensemble de nos collaborateurs à travers notre dispositif «Waouh» pour illustrer un service exceptionnel et une relation client hors pair. J’ai par exemple découvert qu’une de nos collaboratrices avait utilisé des fleurs de son jardin pour embellir le hall d’un client. Ça a tellement touché le client qu’il m’a appelé pour me prévenir. L’objectif avec ce dispositif est de stimuler la conscience des autres collaborateurs, créer une culture où le dépassement de fonction devient la norme. Cela va au-delà du simple nettoyage des locaux et suscite un réel désir d’aider. Il y a une fierté, une gratification à être reconnu pour quelque chose qui n’était pas prévu, surtout dans un métier qui est souvent peu valorisé.

Édouard Pick, PDG de CLINITEX Propreté

Plutôt que de faire appel à des consultants extérieurs pour réaliser un diagnostic de fonctionnement, l’entreprise La Boîte à Outils a fait appel aux compétences et à l’expérience terrain de ses 2 500 collaborateurs. Avec une participation active d’environ 50 % des collaborateurs, une cinquantaine de projets de transformation ont vu le jour. Certains concernent directement les collaborateurs, et d’autres sont là pour améliorer la satisfaction client.

Un des projets qui nous a tous beaucoup enrichi a été d’organiser une journée spéciale vendeurs- fournisseur. Une journée pour qu’ils puissent se rencontrer, échanger, voir les produits, partager leurs retours d’expérience. Finalement, on se rend compte que quand on accompagne et qu’on laisse la main aux collaborateurs qui sont sur le terrain, leurs idées sont brillantes ! La transformation se passe naturellement mieux quand les propositions viennent de l’ensemble des équipes. Et pour ça, il faut qu’il y ait un certain lâcher prise des managers, une relation de confiance.

Frédéric Dufau-Joël, DSI La Boîte à Outils