Retrouver un équilibre

Soumis par sandrine.besnier le jeu 02/07/2020 - 10:00
Elodie Bonnans

Confinement, déconfinement, retour au travail, perte de repères, stress, maintien du cap et cohésion d’équipe… : Élodie Bonnans, directrice exploitation chez les Cafés Bibal à Montpellier (120 collaborateurs) et membre du groupe Germe « Vidourle », nous livre son retour d’expérience sur la crise sanitaire.

 

Comment s’est passé la période de confinement au sein de votre entreprise ?

Quelques semaines avant, nous avions amorcé l’anticipation d’un scénario de crise. Cela nous a aidés à être réactifs et à basculer très vite vers un fonctionnement opérationnel. Les membres de la direction ont, en effet, prêté main forte sur le terrain : ils ont pris le standard, accueilli les approvisionneurs… Les salariés, eux, ont continué à travailler sur le mode du volontariat. Cette situation avec des équipes restreintes à tous les niveaux a fait sauter les maillons hiérarchiques. Notre DG était présent auprès des collaborateurs presque tous les après-midis ! La communication entre nous était aussi beaucoup plus directe : points d’activité par téléphone, groupe WhatsApp, suivi de la crise sur Trello… Bilal est une entreprise familiale (depuis 1955) et ses valeurs de solidarité et d’esprit d’équipe ont été très présentes. Nous étions très soudés. Ce qui m’a le plus marquée, c’est l’autonomie et la capacité d’adaptation de tous. Chacun a su s’adapter très rapidement et se montrer autonome et responsable.

 

En tant que manager, quels enseignements tirez-vous de cette période ?

Des collaborateurs se sont vraiment révélés, nous allons devoir les replacer au bon endroit. Nous avons également autorisé le travail à distance, ce que nous n’avions pas encore expérimenté. C’était très intéressant, même si nous aurions besoin de le structurer davantage (ergonomie, problèmes de connexion, frontière entre vie pro et vie perso, etc.).

 

Et que retenez-vous du déconfinement ?

Cela a été beaucoup plus compliqué ! Certains collaborateurs qui n’ont pas travaillé pendant le confinement (garde d’enfants, activité partielle) se sont sentis mis à l’écart et ont souffert d’un manque d’appartenance. Il y a eu une nette séparation entre les deux et la cohésion d’équipe a volé en éclats. Par ailleurs, il y a, depuis, beaucoup de stress dû à une perte de repères. Nous veillons donc à réinstaller « la routine » (points hebdomadaires, comités de pilotage, etc.) et à rassurer nos salariés (courrier signé de notre DG, vidéo, etc.).

 

Comment gérez-vous l’après-crise ?

Pendant le confinement, nous avons un peu laissé de côté nos bonnes habitudes… Moi la première ! Je réorganise donc des temps de partage et de suivi : points hebdomadaires avec les cinq managers que je supervise, réunions avec des temps de co-développement et de team building, etc. J’ai surtout demandé aux managers comment ils avaient vécu cette période. Cette crise n’a pas été qu’une crise économique. Il y a eu aussi des prises de conscience personnelles. Ils ont donc partagé leur ressenti et leurs émotions, certains avec des termes très forts. Et ils ont été invités à faire de même avec leurs collaborateurs : il faut prendre la température, il faut que les mots sortent ! Nous allons aussi nous rendre dans nos quatre agences déportées pour recréer du lien et pouvoir répondre aux questions des salariés. Le confinement a coupé les liens physiques et digitalisé nos relations, mais les gens ont besoin à nouveau de contact réel, de présentiel.

 

Vous menez une démarche RSE baptisée « Bibal we care ». Comment avez-vous pris soin de vos salariés ?

D’abord, nous avons pris toutes les précautions nécessaires pour leur santé : masques, gants, gel hydroalcoolique, etc. Nous avons aussi respecté leur choix de venir travailler ou pas. Une prime a été versée aux équipes sur le terrain et des paniers de légumes leur ont été offerts chaque semaine pour leur faciliter la vie et soutenir les producteurs locaux.
Par ailleurs, d’un point de vue externe, parmi nos clients, il y a des hôpitaux et des grandes surfaces. Mener une démarche responsable, c’était aussi les contacter et les convaincre de laisser leur machine à café en service et donc de nous rouvrir leurs portes. Pouvoir boire un café, ça compte énormément dans ce genre de situation ! C’était notre façon à nous d’aider ceux qui étaient en première ligne.

 

Comment faites-vous pour remotiver vos collaborateurs ? 

Entre ceux qui préféraient rester chez eux, d’autres qui, au contraire, étaient impatients de reprendre le travail, d’autres encore qui en ont profité pour faire le point sur leur vie et qui ont eu besoin de changement, nous avons eu tous les scénarios ! Pour remotiver les équipes, nous les rassurons d’abord sur la préservation de leur santé : plexiglas de protection, sens de circulation, nombre de collaborateurs réduit, etc. Ensuite, face au fort sentiment d’insécurité, il est essentiel de redonner du sens. Nos collaborateurs ont absolument besoin d’avoir un capitaine dans le navire. Donner un cap et des priorités : il faut leur montrer que nous savons où nous allons et ce que nous faisons, avec réalisme, sincérité et transparence. Communiquer sur nos objectifs et nos valeurs permet de faire redescendre les tensions et de diminuer le stress. Oui, la crise était importante, mais de nombreux fondamentaux sont encore debout, ce n’était pas un raz-de-marée qui aurait tout emporté. Ce n’est pas parce que nous traversons une crise économique – lors du confinement, nous étions à 30 % seulement de notre activité – qu’il ne faut pas innover, ni poursuivre notre démarche RSE.

 

Cette crise du Covid-19, qu'est-ce que ça va changer pour les managers, selon vous ?

Selon moi, c’est sûr, il y aura un avant et un après. Le travail de manager est un travail d’équilibriste. Ces dernières années, le salarié et son bien-être étaient au centre de tout. Mais l’exigence de rentabilité induite par cette crise vient tout bousculer… À nous donc de retrouver un équilibre. Même si la pression financière est plus forte, nous ne devons pas oublier nos valeurs sociales. Nous devons continuer à veiller au bien-être de nos salariés. Et cela passe, selon moi, par de la transparence, parce qu’un manager qui ment ne pourra pas fédérer ses équipes. Le rôle du manager consiste aussi à retrouver une intelligence collective. C’est bien connu : seul, on va plus vite mais, ensemble, on va plus loin. Les décisions co-construites sont toujours préférables à celles imposées. J’insiste au quotidien auprès des managers sur le côté participatif, l’autonomie et la confiance, parce que ce ne sont pas des tendances naturelles – on a souvent, au contraire, envie de tout contrôler. Faire appel aux collaborateurs et à leur expertise permet pourtant de renforcer leur sentiment d’appartenance et leur motivation.

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