Gérer son temps au quotidien quand on manage

La première chose à faire est de redéfinir la “gestion du temps”. Ce qu’il faut bien comprendre et retenir : “gérer son temps, c’est “faire des choix”. La vraie question est donc quel type de choix on a à faire et quelle est la boussole qui nous guide dans les choix. Par boussole on entend quelles sont nos valeurs et objectifs. Un très bon exemple est la différence entre les générations : le système de valeurs de la génération des années 60 se basait sur “allouer son temps au travail”. Pour la génération Z, on a davantage des échos du “je ne veux pas perdre ma vie à la gagner”.

Il y a l’approche méta qui consiste à faire la liste de ses valeurs sur papier. La question à se poser est donc “qu’est-ce qui est important pour moi”. On peut aussi compléter en se posant la question d’un point de vue “finalité” en tant que manager et revenir sur notre cœur de métier. “Mon rôle est-il de faire ou de “faire faire” ?”.

On distingue les tâches clés des tâches de “contrainte” :

• les tâches clés contribuent de manière directe ou indirecte à un objectif individuel ou collectif
• les tâches de “contrainte” se rattachent difficilement à un objectif

Un manager peut tester sur une quinzaine de jours de redemander le sens et la finalité du projet ou de l’action de vos interlocuteurs. Un autre conseil : éviter la surproduction et les “je fais ça comme on ne sait jamais” qui font perdre un temps précieux. On regarde donc l’utilité d’un point de vue professionnel et, d’un point de vue individuel, “suis-je en phase avec mes valeurs personnelles ?”.

Il ne faut pas hésiter à avoir des outils pour mesurer le temps passé et sur quelle action.

Voici 3 conseils pour mieux gérer son temps de manager :

• penser à l’analogie entre le domaine temporel et le domaine financier. Quand on a un budget à optimiser, on va se pencher sur où est alloué là plus grande part du budget, le retour d’investissement sera plus grand que si on s’y attaque qu’en se concentrant sur de faibles parts du budget
• identifier les donneurs d’ordre permet aussi de mieux comprendre les mécanismes du manque de temps : si on est son propre donneur d’ordre, on peut soi-même mettre en place les leviers cités plus haut, si il s’agit d’une autre personne, il vaut mieux se coordonner et communiquer avec elle sur une vision commune du temps
• s’interroger sur “quelle est la valeur ajoutée de mon action ?”

Plusieurs options s’offrent alors à vous pour gérer l'activité :

• déléguer
• sous-traiter
• automatiser
• arrêter la tâche
• la conserver car ça prend peu de temps
• mutualiser avec les autres maillons de la chaîne

Un dernier indicateur est de mesurer la part d’imprévu.

Il faut revisiter la perception qu’on a de l’urgence. Il faut bien discerner ce qui relève d’une urgence (important par rapport à l’objectif) d’une simple tâche qui arrive en fin d’échéance. Pour redonner à l’urgence sa juste place, en voici une définition : l’urgence est une activité dont la non-réalisation immédiate entraîne des conséquences irréversibles en matière de sécurité de complexité ou de coût. Une décision peut alors être de bannir de son vocabulaire “l’urgence”.

Au-delà de la matrice d’Eisenhower qui permet de dire ceci est important / pas important, je préfère qu’on se pose la question “C’est essentiel ou accessoire par rapport à mes objectifs et finalités ?”.

La deuxième question qu’on peut se poser à propos de “l’urgence”, ce serait “Est-ce planifiable ou cela demande une action immédiate (comme par exemple un incendie) ?”. On a beaucoup de nuisibles dans notre quotidien. Deux exemples de cas pratiques :

• un appel entrant alors que vous êtes en réunion : on ne décroche pas pour dire “je ne suis pas dispo maintenant ”, c’est une perte de temps pour celui qui appelle comme celui qui décroche, on recontacte la personne après.
• un pop-up qui s’affiche sur l’ordinateur : on prend un temps pour désactiver les notifications et faire le tri dans ce qui prend du temps de cerveau disponible inutilement.

La première étape est de savoir bien gérer son temps soi, mais le second levier est la coopération. Quand on analyse l’efficacité au sein d’une équipe, on peut regarder du côté de sa propre organisation pour communiquer ces priorités à ses collaborateurs : finalement suis-je à l’origine de ce manque d’efficacité étant donné que je donne mes demandes au fil de l’eau ? Si vous continuez de travailler passé une certaine heure qui n’est plus celle établie avec votre salarié, c’est votre droit mais il faut éviter d’envoyer des mails à 20h du soir. cela peut renvoyer un message type “je bosse et pas toi”. Il est possible d’activer l’envoi différé.

Il est pertinent de replacer les rôles de chacun avant toute chose. Il existe un “principe de subsidiarité” qui implique de ne jamais amener au niveau N+1 ce que le niveau N peut faire aussi efficacement et dans un contexte de sécurité suffisant.

On peut créer une liste de questions pour prendre la bonne décision au bon moment, des sortes de scénarios de décisions. Par exemple, dans le secteur du BTP si je suis sollicité sur 2 chantiers en simultané, on peut se dire : “est-ce que l’un des deux implique des enjeux de sécurité ?”. Si manque de chance, les deux chantiers impliquent des enjeux sécuritaires, on peut alors réfléchir à un relais sur place à qui déléguer l’un des deux. Grâce à cette logique, on peut aborder plus sereinement les conflits de priorités.

Pour bien gérer son temps, il faut savoir coopérer avec son environnement. Le premier travail va être de se débarrasser de deux ennemis de l’organisation : la routine et l'habitude. Cela suppose de réfléchir collectivement à :

• s’engager à privilégier des questions ouvertes type “Quel est le degré d’urgence ?” plutôt que “C’est urgent ?”
• faire confiance car dès qu’on pense que l’autre n’est pas fiable, on a tendance à prendre une marge de sécurité en grossissant le problème pour que notre demande soit traitée en priorité. Mais quid si chacun fait ça dans l’entreprise ? La fiabilité est une question de posture : je fais ce que je dis que je vais faire. Si je ne peux pas tenir mes engagements, j’alerte.

Il faut rappeler une règle de bien vivre ensemble qui est “Tu peux procrastiner tant que tu veux tant que ça ne génère pas de contraintes et d’embouteillage sur les autres”.

Gérer son temps, c’est savoir dire non. On peut apprendre à conscientiser si on est dans un ou plusieurs des 5 messages de contrainte de Taibi Kahler, un psychologue américain qui a modélisé un outil de process comm pour mieux interagir :

• “Sois gentil !” : il faut briser le stéréotype de “dire non est synonyme d’être méchant”. Le seul cas où ça peut s’avérer vrai est selon l’intention qu’il y a derrière. Il faut un langage orienté solution et pourquoi pas proposer une alternative en cas d'indisponibilité pour une demande.

• “Soit parfait !” : attention à la tendance au perfectionnisme

• “Soit fort !” : si on ne sait pas répondre à une question, pas de problème, on connaît peut-être quelqu’un qui connait quelqu’un qui aurait la bonne information.

• “Fais des efforts !” : il faut prêter attention aux signaux du corps quand on se plie trop en quatre.

Tout à fait, la sienne et aussi l’impact sur celle des autres. Quand un collaborateur nous confie qu’il n’arrive pas à suivre la cadence, on a tendance à lui dire “Tu es mal organisé”. Dans ce cas on émet un jugement de valeur qui renforce son sentiment de culpabilité. On réfléchit ensemble du pourquoi et des imprévus auquel il a pu faire face. La question transverse à tout ce qu’on a dit dans le podcast finalement est “Comment individuellement et collectivement on va investir notre temps en entreprise ?”.

Pour conclure voici un proverbe :

“ Le jeune va plus vite, l’ancien connaît la route.”