Managers, passez de la communication réactionnelle à relationnelle

(Caroline Von Bibikow) Alors, ce que j'appelle la communication réactionnelle, c'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais, selon l'émotion qui est là et selon ma manière de réagir en général, je vais réagir de manière pas toujours adéquate : des mots violents ou pas de mots du tout, élever la voix, ou vouloir mettre l'autre en tort.

On est face à une insécurité et on réagit. Et puis le soir, quelques heures plus tard, on se dit « Ah, je n'ai peut-être pas dit exactement ce que je voulais dire ». C'est ce qu'on appelle la communication réactionnelle et elle crée du dégât, des blessures, on se fait mal les uns aux autres avec ce type de communication qui est tout à fait instinctive lors de la survie à certains moments.

La communication relationnelle, c'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. Et la question essentielle avec ça, c'est est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ? La communication relationnelle, elle ne va pas se faire dans l'instant où on est justement des êtres réactifs et émotionnels, mais elle va plutôt se faire avec un temps de recul pour pouvoir dire “je voudrais te reparler du moment où hier je t'ai dit ceci, où j'ai agi de telle manière. Et je n'ai pas trouvé que c'était adéquat, mais je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.”

On ne peut pas l'éliminer, mais on peut... faire un chemin où on va se connaître de mieux en mieux et savoir ce qui nous déclenche, ce qui nous fait réagir et la manière habituelle qu'on a de réagir. Quand on va développer une intelligence émotionnelle et savoir que les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide, prendre soin de nos besoins, et apprendre à les écouter, les entendre, les respecter, à ce moment-là on va développer de la réactivité inconsciente. On parle bien quand on parle de nos émotions, mais pas lorsqu'on parle dans l'émotion. Si tout de suite j'arrive à la capter, à canaliser, à mettre des mots sur ce qui se passe, je vais avoir une capacité plus relationnelle que réactionnelle.

Souvent, ce qui se passe dans les témoignages de managers que j’accompagne, ce sont des difficultés relationnelles avec une personne et avec cette ritournelle qui dit « oui, mais j'ai déjà dit mille fois » et l'autre ne comprend pas… Donc j'amène les personnes à regarder non seulement ce qu'elles voient comme problématique, c'est l'autre. Ces managers sont arrivés à un point où ils n’ont plus accès à l'entièreté de l'autre, ils n'arrivent même plus à citer des compétences du collaborateur concerné.

La première étape serait donc d’élargir le centre perspective et puis surtout de voir ce qui se passe chez moi. Qu'est-ce qui fait que l'extrême rigidité d'une personne me déclenche tellement alors qu'un autre manager pourrait se sentir super en sécurité avec cette précision là. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel qu'il y a dans le problème ou le sentiment d'impuissance. Les émotions sont universelles, mais c’est la manière dont on va répondre à ces émotions, porteuses de nos besoins, qui est variable pour chacun. La relation c'est quelque chose qui se travaille dans chaque interaction et continuellement.

Oui, c'est-à-dire que dans l'exemple que tu suis, tu vois, tu reçois la critique ou le jugement d'une personne. Il n'y a personne qui aime se sentir ne pas avoir été adéquat. Donc tu pourrais réagir en disant « mais non, moi je dis les choses clairement, c'est toi qui ne comprends rien ». Et puis parfois, ça peut prendre 10 minutes comme plusieurs jours, tu vas revenir vers la personne et lui dire, « J’ai entendu dire que tu trouvais que je n'étais pas claire dans mes consignes et ça m'a heurtée. Parle moi plutôt de ton besoin plutôt que de faire une critique ou un jugement et c'est tout à fait ok. L’idée est de mieux collaborer avec toi, c'est toujours une question de comment dois-je te dire les choses pour qu'elles soient entendables”.

Et si en tant que manager ça t’a touché profondément dans cet exemple-là, c'est peut-être que qu'il y a derrière le manager que tu es, une histoire plus personnelle où tu t’es senti(e) inadéquat(e) dans un autre moment de vie et qui revient. On a tous des bagages, l’idée est de remettre de la conscience. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Et donc, plus les managers vont apprendre à mieux se connaître et à pouvoir parler d'eux à l'autre et pas sur l'autre, plus ils seront relationnels.

Oui, il y a des bases communes. Moi, je travaille avec la communication non-violente, entre autres, avec l'approche d'Imago, avec l'approche d'Esper, la méthode Gordon. Je trouve qu'il n'y a pas une méthode qui a une panacée universelle, bien qu’elles se rejoignent (parler en J, observer et ressentir…).

Quand on demande à un collaborateur ou même à des proches “De quoi tu as besoin ?”, souvent les gens ne savent pas répondre. Il vaut mieux répondre à ce qu'ils ne veulent plus. Il arrive que le manager confonde son besoin et la manière de répondre à ce besoin. Par exemple, si je suis en difficulté avec un. collaborateur qui ne respecte pas le timing des réunions, le manager va lui dire “Tu dois arriver à l'heure tous les matins”. Et en fait, c'est pas toujours ça le besoin. Le besoin, c'est “J'ai besoin de cohérence dans mon équipe, d’établir un lien de confiance avec toi, d'être assurée que le travail sera fait”, ce qui va au-delà de la première phrase. On peut être entraîné dans un engrenage où au moindre retard la relation va se dégrader et là. Et là, je ne fais pas de la relation car j’ai une problématique, je trouve des solutions et je les impose à l'autre.

Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité. Si je juge un de mes collaborateurs parce qu'il est toujours en retard et que je commence à rentrer dans une exigence. Parfois, c'est juste et c'est nécessaire que la personne soit à l'heure. Mais parfois, ça peut être plus subtil... Si je me mets dans la curiosité, je vais pouvoir dire déjà ce que ça provoque chez moi quand la personne est en retard, mais je vais aussi pouvoir me mettre dans le terme. “Est-ce que tu veux me raconter ce qui se passe pour toi ?” Et plus je vais aller à la rencontre de ce qui se passe et de l'histoire des personnes, plus on va pouvoir développer de l'empathie, de la compréhension et de la collaboration. Mais la plupart des managers essaient de deviner ce qui se passe pour l'autre sans entrer en relation. Je veux comprendre, mais je ne suis pas toujours prêt à entendre. Je veux trouver une solution, mais je veux juste régler le problème et ne pas mettre le problème dans un contexte plus global.

Déjà, le problème “pas le temps”, c'est vraiment une maladie de ce siècle. Mais je pense qu'on est démuni on ne sait pas comment s'y prendre, il y a cette peur en disant “je ne suis pas là pour faire du social, il faut quand même que le travail soit fait” et c'est vrai, mais c'est tout un équilibre entre le cadrage et la rencontre, la souplesse. Ce qu’on constate, c'est que quand on fait plus de relationnel, ça crée une relation de confiance entre les managers et leurs collaborateurs et donc dans l'équipe. Il y a un climat de confiance, de sécurité. Le collaborateur se dit “Ma parole a de la valeur, mon travail est reconnu”. Ça va libérer les prises d'initiatives et favoriser la coopération et in fine améliorer la productivité parce que quel que soit le métier, la relation et la communication seront toujours au cœur du travail et du sens.

Oui, et c'est une bonne nouvelle sparce que c'est le propre d'une existence humaine que d’apprendre, de mieux se connaître d’expérimenter les relations avec les autres. C’est vrai que chez GERME particulièrement il y a cette intention de mettre l'humain au centre de ces questions.

Si je reprends ce qui se passe dans une journée GERME, c'est vraiment d'abord développer de l'intelligence émotionnelle. Donc revenir dans un contact à notre corps qui nous donne de l'information à partir de plein de signaux physiologiques. Et comme on n'a pas appris à les relier une émotion à son corps, ils grandissent et ça devient des vraies difficultés physiques.

J'aime bien m'appuyer sur l'idéogramme où un mot n'est pas un concept, mais c'est un rassemblement de symboles et d'images. Et dans l'idéogramme de l'État, on retrouve à la fois entendre, (avec ses oreilles) mais aussi vraiment écouter y compris en regardant où on va capter tout le non-verbal pour avoir une autre partie de l'information.

On a le symbole du ressenti, donc à la fois j'écoute ce que tu dis, je te regarde me parler, mais je suis au contact de ce que je sens en moi pendant que tu parles. On parle du focus, de notre capacité à être pleinement disponible à l'autre et pas être en train déjà de préparer sa réponse. Et en finalité, il y a un symbole sur la pensée qui est avec toutes ces perceptions sensorielles et comment j'élabore ma pensée sur base de ce que l'autre a dit. Et je trouve qu'on a là une belle définition de ce que c'est la pleine écoute.

Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. Et là, répéter les mêmes scénarios de discussion, ça ne sert à rien. ça ne sert à rien. D'où l'intérêt de pouvoir s'appuyer sur un cadre comme l'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule des tonnes de sujets et que quand enfin la discussion arrive, on mélange tout.

Il a différents niveaux d'écoute à développer :

• Le premier niveau d'écoute c'est celui de la réflexion. c'est celui de la restitution ou de l'écoute en miroir. C'est apprendre à redire ce que l'autre a dit le plus fidèlement possible, Ne pas reformuler mais vraiment dire ‘Tu as utilisé ce mot-là, c’est bien ça ?”
• Quand la personne peut faire « oui, c'est ça que j'ai dit » , souvent il va y avoir dans ses yeux l'étonnement d'être reçu à 100%. En imago, c'est vraiment un point sur lequel on appuie.
• On aide par notre écoute la personne à mieux s'entendre elle-même.
• Et à la toute fin, on pourra dire « voilà ce que j'ai appris en t'écoutant aujourd'hui » . Finalement, on voit qu'elle va trouver ses solutions elle-même, qu'elle va être capable de faire des demandes. L’écoute en miroir pour résumer, c’est la valorisation et l'empathie pour mettre des mots sur les quatre niveaux d'écoute qu'on va avoir. Je m'appuie sur quelques autres séquences proposées par l'approche Imago, mais ça c'est le fruit d'une autre journée qui s'appelle « Rituel de communication pour améliorer les relations » pour les participants au cycle de formation du réseau GERME.