Fixer son cap et décider en management selon l'albatros - Déborah Pardo

Aujourd'hui, vous le sentez peut-être, nous sommes à une période charnière de l'Histoire de l'Humanité. De multiples crises sont annonciatrices d'un changement qui est nécessaire. On peut le voir dans les limites planétaires, où sept des neuf limites planétaires qui assurent un fonctionnement stable de notre planète sont déjà dépassées. J'ai décidé de quitter ma prometteuse carrière académique parce que j'étais agacée des scientifiques qui nous assènent de graphiques et de données anxiogènes qui ne permettent pas d'apporter les solutions. Après avoir quitté la science, j’ai moi-même été cheffe d'entreprise et manager et j'ai compris la difficulté de jongler avec tous ces paramètres où on finit par prendre en compte l'environnement comme une contrainte supplémentaire. Puis j’ai réalisé que plein de mécanismes de notre cerveau nous enferment. Sébastien Bohler a appelé ça “le bug humain”.

Dans le monde biologique, il existe le concept des “3 F”. Quand on se retrouve face à des informations qui nous font peur par rapport à notre survie, nous pouvons adopter trois types de comportements :

• Fight ou combattre
• Flight ou fuir
• Freeze ou se figer.

Fight, c'est-à-dire attaquer celui qui apporte l'information, comme par exemple les climato-sceptiques. Flight, c'est notre capacité au déni. Il peut nous protéger, mais à long terme on ne va plus arriver à se sortir d'une situation qui est dangereuse. Freeze, c'est le fait de voir ce qui se passe. Et je trouve qu'en ce sens-là, on peut aussi remercier les médias qui nous ont informés de la gravité de la situation, même si c'était un peu violent. Et maintenant, on est immobile parce qu'on ne sait pas comment agir. Et c'est là dessus que je veux travailler.

On vient d’aborder les 3 F qui nous ont permis de survivre dans des environnements à risques. Par contre, quand on est sorti du monde naturel pour un monde urbanisé, ça s’est retourné contre nous. Le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être capable de se rendre compte que ce bug humain nous pousse à notre perte en tant qu'espèce, mais aussi à la non-pérennité de l'organisation dans laquelle on travaille. L’organisation a besoin de s'adapter au changement. Le manager a besoin de prendre de l'envergure et c’est ce que je fais lors de mes interventions GERME.

Il existe un modèle graphique qui s'appelle le triangle de l'inaction. Imaginez sur les trois angles du triangle, les citoyens, l'État, et les entreprises. Ce triangle nous invite à détecter nos réflexes de défausse de responsabilité. Quand on se dit “C'est la faute du gouvernement, parce que nous on vote pour leur programme et au final ils ne le font jamais”. Les gouvernements vont dire “Oui, mais les entreprises elles ont plus de pouvoir de changement que nous”. Nous, en entreprises, “Quand on veut faire un produit plus respectueux de l'environnement, il coûte plus cher et les citoyens ne veulent pas l'acheter. » Vous voyez l'absurdité du système ? Alors qu'en réalité, on est tous un peu dans les trois. Et à force de se rejeter la responsabilité, on en perd l'essentiel, c'est l'urgence d'agir. La première fois que j'ai vu un albatros en mission sur le Marion-Dufresne, dans les terres australes et antarctiques françaises, j'avais mal au cœur en me disant que lui arrivait à naviguer les tempêtes avec de l'optimisme. Ils ont beaucoup à nous apprendre.

Je ne sais pas si vous avez déjà vu des albatros, ce sont les oiseaux les plus grands du monde avec une envergure qui peut atteindre 3,70 m. Ils ont besoin de vent, de tempêtes. pour évoluer dans un environnement périlleux, dans lequel ils se sont adaptés. J'entends par leadership d'envergure un leadership où tu donnes envie aux autres de te suivre, mais dans une direction qui est bénéfique pour soi-même à court terme, mais aussi pour les générations futures.

Pour vous guider dans l'incertitude et la complexité du monde, j'ai développé une méthode depuis dix ans que j'ai testée dans mon ancien business. Cette méthode, c'est une boussole qui possède quatre points cardinaux, dans un ordre important :

• Le premier, c'est naviguer les paradoxes
• Le second permet de hisser les consciences,rationnelles et émotionnelles
• Le troisième, c'est surmonter les écueils, notamment les problématiques d'alignement entre nos valeurs et nos actions.
• Le quatrième point, c'est étendre son envergure. Donc là, on s'inspire de la résilience des albatros, pour, malgré le dépassement des limites planétaires, se projeter dans la vision utopique de votre équipe et de votre entreprise.

Cette boussole peut être actionnable pour vous et en voici deux exemples. Le premier, c'est le cap numéro 1 sur les 20. Le problème qu'on met en évidence, c'est notre négativité. Et la solution que je vous apporte, c'est apprivoiser l'optimisme. Il a été prouvé scientifiquement qu'être optimiste, c'est contagieux et ça génère du lien social qui augmente l'influence, la résolution de problème et la résilience. Un des outils est la “Factfulness”, qui vient d'une fondation suédoise. Il nous permet de revoir le monde avec les faits réels, à l’ère où le modèle économique des médias est basé sur le clic et accentue l'information négative qui stimule les réflexes de survie de notre cerveau et nous fait croire que la situation est plus grave que ce qu'elle est. Pour inverser ce biais de négativité, vous avez par exemple le site de la fondation Gapminder qui vous permet d'aller tester vos connaissances sur l'état du monde.

Un second cap dont je veux vous parler ici, c'est le cap numéro 20. On a tendance à croire qu'on n'a pas besoin d'aide parfois, alors qu'en réalité, on se perd dans beaucoup de préoccupations énergivores. Il existe un outil développé par Stephen Covey qui s'appelle le cercle d'influence qui inclut 3 cercles : celui des préoccupations, à l’intérieur duquel il y a votre cercle de contrôle, et entre les deux, vous avez un cercle d'influence. Ce cercle d'influence, c'est ce sur quoi vous avez un contrôle indirect, lié à votre leadership. En bref, si vous êtes dans le triangle de l'inaction ou les 3 F, vous êtes dans une posture réactive et votre cercle d'influence se contracte. Vous pouvez adopter une posture proactive pour en sortir.

Sur la bio-inspiration, un albatros peut voler des milliers de kilomètres sans dépenser aucune énergie parce qu'il a un système de blocage des ailes en vol qui fait qu’il est décontracté et aligné. Deux yeux déterminés qui vont droit vers le cap choisi. Pour être efficace, il faut vous aligner entre vos valeurs, votre histoire personnelle et les actions à mener dans votre métier. Un deuxième élément, c'est que les albatros ne vont jamais battre des ailes tellement elles sont immenses. Au contraire, ils vont se tourner contre les vents dominants pour prendre de la hauteur. Et c'est là-haut que vous pouvez décider de votre prochain cap, pour prendre en compte aussi les informations intuitives, émotionnelles, qu'on ne doit plus oblitérer dans le monde incertain d'aujourd'hui.

Pour pouvoir mettre vos projets en place, vous allez avoir des alliés et des réfractaires dans vos équipes. Imaginez sur un graphique en deux dimensions, à l'horizontal, vous avez les gens qui sont contre un projet de transition que vous souhaitez mener, et en ordonnée en vertical, ceux qui sont pour. Imaginez plein de bulles de couleurs à l'intérieur, donc vous avez une grande diagonale d'hésitants, et en dessous des “grognons”, des réfractaires, et au-dessus de cette diagonale, des gens très engagés et des constructifs qui sont à la fois pour et contre. Et vos meilleurs alliés, ce ne sont pas les engagés. Car ils pourraient vous suivre, même si vous allez droit dans le mur, sans remettre en question ce que vous dites. Ce ne sont pas forcément les hésitants, parce qu'ils hésitent un peu trop, et ils peuvent vous faire perdre du temps. Ce ne sont pas les “grognons”, même s'il peut être intéressant d'aller les concerter pour entendre leur avis. Vos meilleurs alliés, ce sont les constructifs. Parce qu'ils sont suffisamment contre le projet pour pouvoir discuter avec les “grognons” et vous faire remonter les informations. Et même convaincre les hésitants si vous les formez pour déléguer les messages que vous voulez passer. Et en même temps, ils sont vraiment pour, donc vous pouvez vraiment vous appuyer sur eux. L'idéal, ce serait d'arriver à reproduire ces bulles avec les prénoms de chaque personne que vous managez. Cette diversité de points de vue, c'est ça la force de votre équipe.