Comment manager les jeunes générations ?

“J’ai des difficultés avec l’expression “Manager les générations, pour moi il n’y a pas un profil générationnel mais des croisements.” Cécile

Cécile constate plutôt une mixité d’âge au sein de sa TPE, entre seniors cinquantenaires et stagiaires dans la vingtaine. Elle s’est trouvée parfois surprise de certaines pratiques par ses collaborateurs plus jeunes, en positif comme en négatif, avec par exemple :

• la disponibilité du manager parfois prise pour acquise
• la volonté de tester de nouveaux horaires et une gestion des pauses différente
• la prise d’initiative et la volonté d’apprendre

A l'inverse, certains seniors pouvaient faire preuve de moins d’audace, probablement due à leur éducation.

Benjamin et Benoît identifient plusieurs différences entre jeunes et seniors. La nouvelle génération est davantage demandeuse d’un meilleur équilibre vie pro/vie perso.

“Les jeunes générations mettent davantage la contrainte sur l’organisation du travail et non sur leur organisation personnelle". Benoît

Il prend l’exemple de cette employée productive et professionnelle, mais qui bouscule les habitudes en ayant sa propre organisation horaire (travail intensif un jour, sortie à 16h le lendemain). Si le collaborateur fait bien son travail mais qu’il souhaite en contrepartie être autonome sur son amplitude horaire, cela implique pour le manager :

• d’accepter de s’adapter et de changer sa méthode
• de voir comment obtenir tout de même une visibilité
• d’avoir une confiance réciproque

Annabelle, DRH voit des changements structurels s’opérer pour s’adapter aux nouveaux modes de fonctionnement des jeunes.

Il ne s’agit pas de baisser ses exigences au niveau du recrutement mais bien de s’adapter pour présenter le poste avec ses avantages aux nouveaux candidats. Notamment, dans un besoin d’attirer les jeunes talents, la convention collective au niveau national a pu être revue (coefficients de rémunération) dans son association, d’où un salaire plus élevé dès l’embauche.

Julien directeur informatique constate que le modèle de recrutement a changé.

“On voit qu’un changement de dans les pratiques des collaborateurs peut s’opérer”

Par exemple, un des membres de son équipe fraîchement embauché a pris l’initiative dès son arrivée de prendre son petit-déjeuner sur son lieu de travail. Cela montre à quel point la frontière professionnelle et vie privée est davantage poreuse. En relativisant et en partant de la condition que cela n’impacte pas sa productivité, cela l’a fait réfléchir sur sa notion de la valeur respect et apprendre à accepter ce type de pratique. Il faut donc savoir mettre son ego de côté. Cela montre aussi qu’on peut être sur une obligation de résultat plutôt qu’une obligation de moyens.

Les valeurs et le sentiment d'appartenance, nécessité pour les millenials

“On parle de souplesse d’organisation et d’amplitude horaire, mais on la constate aussi dans les rapports, les relations avec les membres de son équipe.” Nathalie

D’après cette directrice des opérations dans une PME, les valeurs et la vision de l’entreprise ne suffisent pas. Les jeunes générations veulent créer de fortes relations. Au sein de son entreprise, chacun semble finalement arrievr à prendre sa place. Une chose est sûre, la jeune génération s’autorise une palette émotionnelle bien plus large que leurs aînés. Les codes et postures à adopter les impressionnent moins. Cela a du bon car parfois cela peu apporter de la motivation et bonne humeur. 

Intissar, DRH d’un groupe coopératif perçoit qu’il y a davantage de proximité voir d’horizontalité dans les échanges, dès l’arrivée des nouvelles recrues. Ils semblent avoir un fort besoin d’appartenance. Par exemple, dans un de ses groupes projet qui inclut des collaborateurs de la génération Z, c’est le seul groupe à avoir spontanément donné un nom de groupe, à initier des rites et des moment de convivialité réguliers avec des échanges authentiques. En entretien, elle se prépare désormais à ce que les jeunes lui posent des questions sur les valeurs de l’entreprise, question qu’elle n’avait pas jusque là. Elle veille aussi à ce que la valeur du sens du collectif s’incarne dans son entreprise, pour que la passation de savoirs puisse se faire. 

Nathalie constate qu’on prend davantage en compte les softs skills en entretien, pour les jeunes générations et aussi les autres de manière plus globale. Elle veille notamment à motiver, impliquer les collaborateurs dans les projets, les valoriser dans les résultats…

Pour Benjamin, son constat est que ses jeunes collaborateurs attendent qu’on leur fasse confiance et qu’on leur donne des responsabilités. Il perçoit qu’au-delà de l’acceptation du manager, le regard que portent les collègues plus anciens sur l’acceptation de ces pratiques est important. Il est important d’avoir une marge de flexibilité pour les jeunes générations mais sans trop en donner car cela peut générer un sentiment d'iniquité avec les plus âgés. Cela passe aussi par la communication.

Cécile réagit en s'apercevant que dans sa structure, les seniors ont parfois adopté d’eux-mêmes les pratiques des plus jeunes. Benoît observe que les anciens sont d’abord observateurs, en attente que le jeune collaborateur fasse ses preuves avant de l’accepter. Il l’a notamment vu dans un binôme de collaborateurs entre un nouvel arrivant enthousiaste et un collaborateur expérimenté proche de la retraite qui ont su s’apprivoiser. Pour que le partage d’expérience s’opère, cela nécessite :

• que le jeune ait l’humilité d’accepter de recevoir des conseils et de ne pas tout savoir
• que le collaborateur senior accepte de pouvoir faire des tâches avec d’autres méthodes qu’il ne connaissait peut-être pas.